Desde mi punto de vista, el rol más pauperizado durante los últimos años en las agencias ha sido el de Cuentas.
En mi experiencia como consultor de agencias, y en función de lo que vemos en las agencias que intervenimos y de los comentarios que recibo de las asociaciones, es la función menos valorada en la estructura y también la más castigada.
Aunque el mandato para la publicidad hoy sigue siendo esencialmente conectar marcas con consumidores, creo firmemente que la tabla de salvación de las agencias va a estar del lado del negocio. Aquellas que puedan resolver creativamente los problemas del negocio de sus clientes son las que van a prosperar. No solamente los problemas comunicacionales, sino aquellos relacionados con la cadena de valor, diseño, distribución, logística, cadena de suministro, cobranzas, canales y cualquier otra función de la empresa.
Hay vida más allá del marketing, pero muchas agencias todavía están lejos de eso.
Y es comprensible, porque las agencias han perdido relevancia como socias de negocios de sus clientes. Básicamente han dejado de hablar con los dueños o con la alta gerencia para dialogar casi exclusivamente con el área de marketing (y compras para negociar los fees).
La interacción de la agencia con sus clientes se ha ido haciendo cada vez más específica y más operativa, lo que la aleja cada vez más del negocio. No es casual, en este contexto, que quienes están en contacto con los clientes (los Cuentas), también.
Por eso creo que es necesario revitalizar el rol de Cuentas adaptándolo a esta nueva era. Y para eso, he definido cinco atributos esenciales que estos equipos deben desarrollar (y en algunos casos, recuperar) para ser funcionales a los nuevos mandatos de la publicidad.
1.- Visión estratégica
Hace muchos años, en la era Mad Men, las funciones estratégicas estaban en el área de servicios al cliente. Con el desarrollo del planning y la aparición de los planners puros, se separó́ la estrategia de la relación con el cliente. Pero esto trajo un costo: los planners por un lado fueron confinados a trabajar encerrados en la agencia, por lo que desconocen la realidad de los clientes, no interactúan con ellos. Por otro lado, al ser una función que –increíblemente– las agencias todavía no incluyen en los fees, resultan un costo, que hay que bajar a como dé lugar y por lo tanto se encuentran tapados con trabajo operativo de investigación y no mucho más.
Es Cuentas quien está en contacto permanente con los clientes, por lo que recuperando esa capacidad para desarrollar la visión estratégica, va a poder identificar oportunidades, problemas, necesidades y deseos en sus interlocutores, que podrían generar más negocio para la agencia. Si la agencia se ha transformado, estas oportunidades no van a estar únicamente en la comunicación sino en soluciones creativas e innovadoras en otras áreas de los anunciantes.
El desarrollo de la visión estratégica perdida es el primer paso para profesionalizar y jerarquizar la función de Cuentas.
2.- Desarrollo comercial
Alrededor de veinte años atrás, los equipos de Cuentas contaban con habilidades comerciales, que les permitían incrementar la facturación de la agencia en diferentes espacios: medios porque “vendían” planes e inversiones de acuerdo con el objetivo deseado; producción, porque “vendían” soluciones llave en mano en un sinfín de tercerizaciones de gráfica, audiovisual y merchandising.
Cuando las áreas de medios se separaron de las agencias para formar las centrales de medios, y las áreas de compras (procurement) de las empresas crecieron y se profesionalizaron, la función comercial dejó de tener sentido. Básicamente porque la mayor inversión de un cliente en medios no movía el ingreso de la agencia, que comenzó a transicionar al modelo de fees. Y porque las inversiones en Producción se han ido erosionando, yendo cada vez más a producciones low cost.
Pero, al desarrollar la visión estratégica, es necesario transformar esos insights, necesidades y deseos en planes de acción y propuestas concretas. No basta con escuchar a un cliente e imaginarse una oportunidad, sino que es necesario poder visualizarla, evaluarla, convertirla en un plan de negocios, venderla (sobre todo) y llevarla adelante.
3.- Responsabilidad por el delivery
En muchas agencias, la función de Cuentas implica conseguir que los equipos digitales, creativos, de producción, planning y otros, cumplan. De una manera básica, insistirles, pedirles, rogarles y presionarlos hasta que entreguen. Recorrer oficinas físicas o teams virtuales para recordarles las fechas comprometidas. Creo que eso no debería ser una función de Cuentas, sino de un equipo de Operaciones, o, mínimamente, de Project Managers. Cuentas está para otra cosa: está para definir las fechas de entrega, las necesidades, remover bloqueos, conseguir respuestas del cliente. Pero no por la ejecución, que es atributo de Operaciones o de cada área involucrada, sino por el delivery. Por cumplir en tiempo, calidad, costos. Hacia adentro, la organización debería garantizar que sean otros los responsables para que los que deben hacer las cosas, las ejecuten.
4.- Gestión de la rentabilidad
Este tema es sumamente polémico, porque hoy en día todavía es muy común que Cuentas desconozca la rentabilidad de los clientes que maneja. Increíblemente no es parte del role description. Tampoco le brindan la información, que muchas veces es escasa o está fragmentada. O ni siquiera existe, porque la pirámide de recursos no se corresponde con lo real, o está desactualizada. Y si existiera, el timesheet resulta una molestia, entonces no hay con qué compararlo.
Una vez identificado un insight, vendido el proyecto, lanzada la ejecución del delivery, debe controlarse para asegurar que sea rentable. Cada proyecto, cada fee no es ni más ni menos que un conjunto de recursos que deben administrarse de la mejor manera posible para que la agencia no pierda dinero.
Y no se hace. Por el motivo que sea, no se lleva adelante con la rigurosidad que se debería.
Los fees se han convertido en un buffet, en un All You Can Eat que nadie controla. Y si no hay cultura de gestión de los fees, menos de los proyectos. Desarrollar esta habilidad en Cuentas sirve no solamente para los nuevos proyectos surgidos de su nueva visión estratégica sino para todos los fees o formatos que la agencia utilice con sus clientes.
A Cuentas no le puede darle lo mismo que los creativos trabajen el doble de tiempo en una campaña o que un cliente rebote la propuesta porque la agencia no entendió el brief, como tampoco que el Community cometa errores todo el tiempo, o que las propuestas tengan hasta diez revisiones. Desde el punto de vista del contrato, es gente, tiempo, plata que se desperdicia, y desde el punto de vista emocional es frustración y desmotivación.
Una adecuada gestión de los proyectos y los contratos con clientes es, hoy más que nunca, una atribución indelegable de Cuentas.
5.- Relación con el cliente
Esta es la función más importante, y se halla en el centro de las anteriores. Todo se resume en la gestión de las relaciones. De ello depende tanto el éxito como el fracaso. Y es la única que Cuentas no ha perdido del todo, aunque se ha visto disminuida en alcance e importancia, relegándose hasta el “lleva y trae” como casi única función.
Hoy, el desarrollo de mejores habilidades de negociación, de comunicación, de gestión de conflictos resultan fundamentales, para manejar la exigencia creciente de los clientes y sobre todo alinear expectativas.
He identificado que las expectativas no alineadas son de lo más común en todas las relaciones agencia-cliente, generando frustración por igual a ambas partes.
Una persona de Cuentas debe poder identificar cuándo las expectativas comienzan a divergir, para tomar acciones inmediatas, porque dejar pasar estas situaciones solamente agrava el problema.
En definitiva, considero indispensable profesionalizar sin demora la gestión de la relación con el cliente, para recuperar la centralidad del rol para el negocio.©
Publicado originalmente en abril 2023 en Insights Latam https://www.insights.la/2023/04/13/columnadelinsighter/
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